Sergio Cancelo en Capital Humano: “Lo que nos diferencia es que hacemos lo que decimos”

En el número de febrero de la revista Capital Humano, especializada en Recursos Humanos, publicaron una entrevista a Sergio Cancelo, responsable de la Felicidad de Mobivery. Reproducimos la entrevista para vosotros:

¿Qué trasciende detrás de la denominación de su puesto?

Mi puesto se denomina “Director de la Felicidad” y depende del CEO de la compañía, aunque tenemos un organigrama muy plano y podemos decir que no tenemos jefes. En 2010 decidimos quitar la expresión “Recursos Humanos”, que antes se añadía al cargo. No queríamos que se tuviera la visión de que se trataba de un Departamento asociado a nóminas o la parte administrativa, un Departamento frío en el que las personas no se sintiesen atendidas. El cambio se hizo en un momento complicado para la compañía, pero queríamos lanzar una señal a la empresa de que si nos salvábamos sería por nuestra cultura, una cultura que va por el camino de la felicidad.

 

Sin olvidar las tareas administrativas.

Evidentemente. Tenemos que realizar tareas administrativas o de Prevención de Riesgos Laborales, pero nos concentramos en las personas, en entenderles, en las iniciativas que podemos llevar a cabo para que se sientan más cómodas en el trabajo. Invertimos demasiado tiempo en una empresa como para encima estar mal. Y más teniendo en cuenta que somos una start-up que nació en plena crisis. No podemos asegurar una estabilidad laboral como una gran compañía porque no tenemos una gran estructura financiera detrás, pero sí podemos dar toda la cultura corporativa que llevamos. Nos dedicamos a un sector tecnológico innovador y eso nos permite crecer como personas y profesionalmente.

 

¿Qué piensan los candidatos cuando se enteran que usted es el director de la Felicidad?

No se extrañan mucho porque todos nuestros mensajes están en esta línea. Es decir, nuestro correo electrónico por si alguien quiere enviar su currículum es thehappinessteam@mobivery.com, con lo cual ya se está dando cuenta de qué tipo de Departamento de RRHH somos.Todos nuestros comunicados y notificaciones siempre llevan la palabra “felicidad”. A los que nos siguen cuando les dices que yo soy el responsable de la Felicidad no se extrañan. Lo que todavía no se creen del todo es el tema de la flexibilidad. Esto cuesta todavía. Te das cuenta de que en la primera semana de trabajo los nuevos vienen a su hora y se van a su hora. Pero, durante las 8 horas de trabajo ven como entran y salen personas a diferentes horas y se van dando cuenta que es verdad lo que les contamos y acaban acomodando su horario laboral al personal.

 

¿Es una cultura adaptada a lo que hoy demandan los millennials?

Nosotros hemos llegado hasta aquí porque a los primeros que llegaron a la empresa les dimos un poco de libertad y ellos a cambio nos dieron toda su responsabilidad y compromiso. Entendieron en qué empresa estaban, entendieron que había momentos en que no podían irse de vacaciones sin que nadie les dijera nada porque se les necesitaba. Eso lo entendieron muy bien por lo tanto nosotros lo que hemos hecho es ofrecerles lo mismo y algo más. Las nuevas generaciones demandan mucho más esta flexibilidad que la parte económica. No sé si por la edad en la que están, porque son “frikis” o porque no tienen compromisos, pero lo cierto es que son perfiles que demandan esto. Y cuando quieren dar un salto lo que hacen es ir a trabajar al extranjero, porque allí pueden encontrar lo que aquí no encuentran, como puede ser un nivel adquisitivo mayor o sentirse más apreciados como programadores.

 

¿Cómo se concilian las relaciones laborales tradicionales, contratos que son los que tienen ser, salarios… con una concepción avanzada de los RRHH que es la parte que os diferencia claramente?

Nosotros no nos saltamos lo que diga el convenio. Pagamos lo que corresponde, tenemos una jornada laboral de 40 horas y cuando hay bajas hacemos los trámites necesarios. Pero, si nuestros empleados demandasen lo que recoge el convenio al pie de la letra no podríamos ofrecerles lo que les ofrecemos. Al final consiste en llegar a un acuerdo. Si queremos la flexibilidad de la empresa también tenemos que ser flexibles los trabajadores. Hay que buscar un equilibrio. Hay quien dice que con la flexibilidad al final trabajas más pero, ¿quién no ha estado un día entero delante del ordenador sin hacer nada?

 

¿Una Dirección de Felicidad puede ser una palanca de cambio?

A veces cuando dices que eres responsable de la Felicidad notas cierto tono jocoso, pero no somos los únicos que tenemos esta política, aunque otros lo hacen con otro nombre. Lo cierto es que lo que hacemos no siempre es extrapolable al resto de compañías porque hay ciertas barreras complicadas de modificar. Nosotros no las hemos tenido porque hemos partido de cero. Además, también cuento con que el CEO de la compañía está en esta línea y no le he tenido que convencer.

Pero, reconozco que un responsable de la Felicidad es posible para una empresa tecnológica pequeña. Posiblemente en una grande, con una estructura compleja, sería difícil llevarla a cabo. Con todo, hay que saltar barreras. El mundo laboral está cambiando, las personas tienen otra mentalidad y nos van a hacer cambiar. Las políticas de las empresas deben ir adaptándose a las personas y las personas a las políticas de empresas nuevas.

 

¿Los reconocimientos de GPTW son un respaldo a vuestra política de gestión de personas?

Esto es como un sello que te confirma que tu política es buena. Internamente no necesitamos venderlo. Todas las personas que están en la compañía se creen lo que estamos haciendo. Incluso cuando se van de la compañía les pasamos un cuestionario y valoran con un 8 o un 9 que haya un responsable de la Felicidad. No sé si somos los mejores, a lo mejor lo que nos diferencia es que lo que decimos lo hacemos.

 

¿Hay personas que no acaban de entrar en esta filosofía de trabajo?

Muy pocos. Apenas ha habido dos o tres casos. Nosotros cuando contratamos a alguien les decimos: “Dinos a qué hora vas a entrar para que haya gente…”. Aquí es cuando suelen arquear una ceja. Y les recordamos: “Pero no te olvides de llevar el desayuno a tus compañeros”. Los que no llevan el desayuno son los que se dan cuenta de que se han equivocado. El desayuno es un pequeño detalle que te demuestra cómo va a ser la filosofía de esta compañía.

 

¿Eso quiere decir que se valoran más las cualidades personales que las técnicas?

Nosotros no tenemos un proceso de selección muy duro técnicamente. Se pasan tres o cuatro fases. La primera es conmigo y sobre todo miramos a la persona. Nosotros le remarcamos mucho en qué empresa está entrando y todo lo malo de nuestra compañía. Lo bueno ya lo verá. Cuando una persona entra se tiene que concentrar en aprender, en disfrutar, en crecer profesionalmente, en aportar lo máximo. No puede estar pensando en lo malo.

Hay una segunda fase en la que miramos la parte técnica pero le volvemos a remarcar en qué tipo de compañía está. Y luego tiene una entrevista con el CEO. El componente actitudinal es muy importante pero sin olvidar el técnico. Hemos prescindido de personas buenas técnicamente porque no encajaban con nuestra cultura.

 

¿Es fácil detectar al que realmente se lo está creyendo del que sólo busca un puesto de trabajo?

No, no es fácil. Por eso la responsabilidad no es solo mía. Si una persona entra en la empresa es porque varios hemos decidido que tiene que entrar. Que se equivoquen todos es más complicado. Al final cada candidato es visto por unas cinco personas.

 

¿La cultura organizativa de Mobivery resistirá el crecimiento de la empresa?

Yo creo que esta cultura no tiene límite. Si crecemos, hay managers que deberían ser los transmisores de la cultura de la empresa, con lo que el número de trabajadores no debe ser impedimento para que esa cultura se mantenga.

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